Jak tworzyć ofensywną strategię firmy w czasie zmian?

Tworzenie przez liderów wygrywających strategii rozwoju nie jest zajęciem prostym – twierdzi Marcin Kowalski. Od czego zależy ofensywność strategii w czasie zmian i w czym tkwi trudność w jej projektowaniu zdradza trener i prezes zarządu Human Partner.

Niepewne warunki największym problemem liderów

Przygotowanie i wdrożenie strategii ofensywnej, która łączy dwie funkcje: wskazywania kierunku oraz szybkie odkrywania nowych możliwości rozwoju, jest trudnym wyzwaniem. Kevin Kelly w „New Rules for the New Economy” wskazał, że bogactwa nie zdobywa się dziś przez doskonalenie tego, co jest znane, ale przez niedoskonałe wykorzystywanie tego, co nieznane. Podobnie jest z procesem przygotowania strategii. Firmy wciąż nie wiedzą, jak dobrze przygotować dokument, który umożliwi im rozwój w niepewnych i nieznanych warunkach.

Czynniki istotne przy wdrażaniu ofensywnej strategii firmy

Jeśli chcemy opracować i wdrożyć strategię ofensywną, to weźmy pod uwagę, to co może mieć wpływ na powodzenie w jej implementacji. Badania pokazują, że ofensywność strategii małych i średnich firm będzie zależała od kilku istotnych czynników. Po pierwsze od wieku i wielkości organizacji.

1. Wiek i wielkość organizacji

Inaczej wdraża się strategię w firmie, która powstała dwa lata temu, wyrosła ze start-upu, a jeszcze inaczej w firmie, która działa długo, na rynkach bardzo dojrzałych. Ich wspólnym mianownikiem jest fakt, że w sytuacji niepewności firmy działają szybko i zdecydowanie, aby wykorzystać szanse, akceptując przy tym ewentualne ryzyko.

2. Wynik finansowy organizacji

Drugim kluczowym czynnikiem jest wynik finansowy organizacji. Jak uważnie przeanalizujecie ranking Deloitte Technology Fast 500 EMEA, to zwrócicie uwagę, że większość firm, które tam trafiły ma bardzo ofensywne strategie rozwoju. Aby znaleźć się na liście, trzeba było osiągnąć średni wzrost w wysokości 220 proc. (analiza oparta jest o procentowy wzrost przychodów na przełomie ostatnich czterech lat – 2013 r. vs. 2016 r.).

3. Poziom umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa

W końcu trzecim również ważnym kryterium jest poziom umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa. Im większa skala prowadzenia biznesu za granicą i skłonność organizacji do internacjonalizacji, tym większy poziom ofensywności strategii firmy. Według badań PARP, umiędzynarodowienie polskich firm, głównie z sektora MŚP jest kluczowym wyzwaniem na najbliższe lata (stąd pomysł stworzenia instrumentu „Go to Brand” w ramach PO IR).

Firmy, szczególnie technologiczne widzą, że szansą na rozwój jest wejście i poszukiwanie partnerów handlowych na rynkach zagranicznych. Są przygotowane na ryzyko, a menedżerowie mają silne poczucie związane z tym, żeby radzić sobie z niepewnością, muszą działać szybko i zdecydowanie. Wtedy mają większe szanse na wygraną.

 

Na koniec kilka wskazówek dotyczących tego, jakie problemy może rozwiązać posiadanie strategii:

  • Po pierwsze, spisana strategia (a nie rozważania i pomysły w głowie prezesa) może zdecydowanie pomóc w efektywnym zarządzaniu organizacją.
  • Po drugie, przygotowanie strategii wpłynie na zwiększenie zaangażowania i motywacji pracowników. Ludzie chcą wiedzieć, dokąd zmierza organizacja, jaka jest wizja jej rozwoju.
  • Po trzecie, wdrożenie strategii wcześniej czy później przekłada się na wyniki finansowe (więc jest to dodatkowy argument dla udziałowców lub inwestorów).
  • Po czwarte, wprowadzenie strategii pozwoli firmie przetrwać w trudnych czasach np. recesji czy załamania rynkowego.
  • W końcu po piąte, strategia będzie odpowiedzią na wyzwania biznesowe stojące przed firmami, które muszą poszukiwać nowych obszarów przewagi konkurencyjnej – nie tylko technologicznej, procesowej ale także lub przede wszystkim – w zakresie metod zarządzania ludźmi.

 

Autor: Marcin Kowalski

PORADA

Chcesz dowiedzieć się więcej na
ten temat?